Allianz

Der Allianz Deutschland AG CIO Dr. Ralf Schneider, 46, im Gespräch mit T-Systems Account Director Michael Cebulsky, über Innovationen in Zeiten der Krise, antizyklische Personalakquise, und den Wertewandel in Unternehmen.

Herr Dr. Schneider, was sind die größten Herausforderungen für einen CIO in den kommenden Jahren?
Das ist ein breiter Bogen. Die Dominanz der Handhelds, unsere Mobilität, wird rasant zunehmen. Deshalb wollen wir zukünftig auch z. B. Apps für Smartphones anbieten. Intern müssen unsere IT-Systeme noch intelligenter werden um den steigenden Anforderungen der Allianz und ihrer Millionen Kunden gerecht zu werden. Semantik wird eine Rolle spielen, damit sich unsere Systeme – Stichwort ‚intelligent‘ – aktiv selber beim Sachbearbeiter melden, wenn etwa ein Kundenvorgang bearbeitet oder Adressdaten aktualisiert werden müssen. Die grundsätzliche Herausforderung ist: eine IT-Organisation muss hochgradig pragmatisch sein, aber auch visionär. Problemlöser, Integrator, Motivator. Da gibt’s kein Entweder - Oder mehr. IT muss ihre Basics zu 100% stehen haben – Verfügbarkeit, Performance, Kosten im Griff – aber zugleich auch Business Enabler und Geschäftsmodellentwickler sein.

Innovationen versus Kostensenkung – verschiebt die ‚Krise‘ Ihre Prioritäten?
Die Krisenstimmung sorgt grundsätzlich für ein größeres Kostenbewusstsein. Aber bei den Kosten sehen wir uns im Vergleich zu unseren Mitbewerbern gut aufgestellt. Grundsätzlich haben wir genügend Mittel, um den Run der Zukunft aktiv zu gestalten. Ich möchte mich an dieser Stelle ausdrücklich nicht beklagen und nicht mit ins allgemeine Jammern einstimmen.

Immer neue Produkte müssen von der IT so zeitnah wie möglich abgebildet werden. Wie halten Sie Schritt?
Guter Punkt. Der Zeitfaktor – richtiges Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort – wird immer wichtiger. Und die Kosten – auch im Sinne von entgangener Wertschöpfung – die entstehen, wenn ein neues Produkt nicht schnell genug über die Vertriebskanäle in den Markt kommt, sind hoch.

Das beantwortet noch nicht die Frage.
Stimmt. Man muss bei neuen Produkten ihre Gemeinsamkeiten suchen – in der ‚Allianz‘ etwa bei der Abarbeitung von Geschäftsfällen – wie z. B. beim Antrag oder bei der Schadens- und Leistungsregulierung. Deren Prinzip ist für jedes Produkt bei uns im Haus nahezu gleich, ob Kranken- Lebens- und Sachversicherung oder Bankprodukte. Es funktioniert standardisiert über alle Eingangskanäle, wie Sprache, Post, E-Mail, Portal. Die Aufgabe ist dann, für ein neues Produkt ein neues Sachbearbeiterdialogsystem zu ‚bauen‘ und es zeitgleich in die Geschäftsstellen, in das Portal und vielleicht noch als iPhone-Apps anbieten zu können. Das ist die Herausforderung der Zukunft.

Wie schnell können Sie heute reagieren, wenn ein Produkt erfolgreich ist – oder auch nicht?
Wir sind heute viel flexibler, als noch vor wenigen Jahren – etwa, wenn es darum geht, neue Anwendungen in der Sachbearbeitung einzuführen. Es ist sehr viel wichtiger geworden, dass man Verbesserungsvorschläge der Endkunden und der Sachbearbeiter schnell in seine Anwendungen einfließen lässt.

Wie kommen erfahrene Mitarbeiter, die andere Geschwindigkeiten gewohnt sind, damit klar? – Wie gehen Sie überhaupt damit um, dass Ihre Mitarbeiter älter werden?
Das berührt die wichtigste strategische Frage der Zukunft nach den richtigen Ressourcen. Wie schafft man es, die schnellen Wechsel in die Köpfe zu bekommen und diesen Changeprozess zu beschleunigen? Da gibt’s ja nur zwei Möglichkeiten: Aus- und Weiterbildung und die Förderung der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter. Aus Unternehmenssicht würde ich sagen: Man muss immer hungrige junge Mitarbeiter finden – also Personalakquise betreiben, damit auch von außen kontinuierlich „junges Blut“ ins Unternehmen fließt.

Wie gehen Sie auf dem Arbeitsmarkt vor?
Um schon bei der Akquise gleich die richtigen Leute zu bekommen, haben wir drei Programme: Einen dualen Studiengang, um die jungen Leute sehr früh nach dem Abitur an die Allianz zu binden; Stipendien im Masterstudiengang und Trainee-Programme zum Einstieg, um genau die High Potentials auf dem Nachwuchsmarkt zu erreichen die wir brauchen, um weiterhin national wie international zu reüssieren Jetzt ist die Zeit, – also praktisch antizyklisch – die Chance zu nutzen, wenn sich der Wettbewerb um diese Leute auf dem Arbeitsmarkt aufgrund des Einstellungsstopps vieler Unternehmen entspannt.

Welche Anforderungen stellt das Stichwort ‚work-life-balance‘?
Sehr hohe. Unser Außendienst ist praktisch ‚always on‘ – das muss auch so sein, um erfolgreich zu bleiben. Zugleich sucht man heute mehr Sinn in seiner beruflichen Tätigkeit. Arbeit und Aufgabe müssen Spaß machen und ständig neues Interesse wecken. Da sind wir als global aufgestelltes Unternehmen im Vorteil. Die Vielfalt von Arbeitsplätzen, Locations, Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten – auch das kann sinnstiftend sein. Denn das Wertesystem ändert sich fulminant. Wenn man sich zu Beginn eines Jahres fragt: ‚Was sollen mir die nächsten zwölf Monate bringen?- lautet die Antwort immer öfter: Nicht mehr Geld, nicht mehr Prestige – sondern mehr Zeit und mehr Sinn. Das ist spannend, und das nehme ich sehr ernst. Darin liegt auch eine große Chance.

Welche Chance?
Uns z. B. darüber klar zu werden, welches Potenzial gut ausgebildete, hoch qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bieten, wenn wir ihnen die Chance einräumen, flexibel je nach Lebensphase zu entscheiden, wann Nine to Five ist. Dabei muss die strikte Trennung zwischen Arbeit und Beruf aufgebrochen werden, da diese nicht mehr zeitgemäß ist. Da müssen wir hinkommen, sonst gehen unsere hochqualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verloren und wandern dahin ab, wo ihnen diese Flexibilität geboten wird.

Wie kommen die Digital Immigrants mit den Digital Natives bei Ihnen klar?
Da kommt es natürlich zu einem Bruch im Unternehmen. Auf der einen Seite akquirieren Sie an den Hot Spots die High Potentials, auf der anderen Seite haben Sie im Unternehmen auch den Mitarbeiter, der gelernt hat, sein Modul für die Ewigkeit zu programmieren. Dieser Spagat ist nicht ohne. Da müssen auch unsere Führungskräfte einen Change durchlaufen und diesen Prozess erkennbar, transparent und nachvollziehbar machen.

Teil 2 des Interviews